BIM与装配式|专家视角 | 新型建造方式采用工程总承包模式是大势所趋

一、传统建造组织方式概述

长期以来，我国工程建设领域沿袭设计院负责设计，建设单位负责采购，施工单位负责施工的传统模式。在这种模式下，存在以下几种问题：

总承包组织结构不合理，地区、企业、部门割据的局面，导致在短期内很难形成专业化协作下的经济规模，建筑行业中，勘察、设计单位等未把推进集约化的建造组织模式作为主导方向之一；

设计环节与施工环节分离的问题日益凸显，设计是工程项目经济性的决定性因素，但设计方往往注重技术、安全，设计方案的经济型欠缺，同时对施工过程也欠缺考虑，引起设计变更，对工期造成不良影响；建设方的组织、协调工作两大，对工程项目的目标控制难度加大，不利于投资控制和进度控制；

业主存在不规范行为，由于业主建设目的、筹资方式的不同，对建筑法、招投标法理解不同，导致有些业主为避开相关法规限制，把大工程进行肢解，切块、分块、分段招标，甚至压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款，诸如此类，很不利于工程总承包管理的有效开展。

因此，传统建造组织方式不仅形式单一，项目的各阶段分离，造成工程项目建设工期长、资金浪费大，松散、粗放的组织模式也使得工程质量难以保证，存在能源消耗大、对环境污染大等弊端。随着社会发展，人需求的提升，同时伴随着科学技术的不断进步，现代工程项目在规模、结构、技术、质量、功能及所面临的环境方面都发生了极大的变化。传统的建造模式已经不适应市场的发展趋势和新形势下业主对投资、工期和质量等更高的要求，尤其是在新型建造方式下的建筑工业化项目中，设计工作相比传统的建筑工程更为繁琐，设计协调和变更的情形也有所增加，而应用传统的项目管理模式使得各方和专业之间协同困难，无法及时沟通，设计变更等问题更为突出，各个环节之间更加难以有机统一，因此传统建造组织模式亟待升级。

二、新型建造组织方式发展趋势

随着国内、国际建筑市场的进一步接轨，我国的工程建设市场正在发生深刻变化，传统建造方式向新型建造方式转型，同时也要提升与之匹配的新型建造组织方式。新型建造基于现场工厂化、与之装配式的生产方式，促进设计、生产、施工等建筑全生命周期各环节的整合，达到减少建筑用工、缩短建设工期、降低劳动强度、确保工程质量、节能降耗、提高综合效益等预期目标，最终实现建筑业环境友好提升、建筑建造效率提升、建筑工程品质提升、建筑工程安全文明保证的目标，因此新型建造组织方式需日益走向集成化、专业化。

建筑业发展形势表明，在现阶段，提升新型建造组织方式离不开项目工程总承包模式。工程总承包指的是从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实施全过程或若干阶段的承包工程总承包的模式业主将整个过程项目分解，划分为各阶段或各专业的设计（如规划设计、施工图设计），各专业工程施工、各种供应、项目管理（咨询、建立）等工作。工程总承包并不是固定的一种唯一的模式，而是根据工程的特殊性、业主状况和要求、市场条件、承包商的资信和能力等可以有很多模式进行项目实施。

当前，发展新型建造方式受到了党中央、国务院和各级政府的高度重视，同时也得到了业界的积极响应和广泛参与，政府的推动力度不断加大，企业的内生动力不断增强，产业的聚集效应不断显现，部分地区已呈现规模化发展态势，建筑产业现代化正迎来全新的历史机遇期。2016年9月30日，国务院办公厅印发了《关于大力发展装配式建筑的指导意见》（国办发〔2016〕71号）文件，为发展装配式建筑提出了八项重点任务和要求，其中，重点任务之七是推行工程总承包，同时指出“支持大型设计、施工和部品部件生产企业向工程总承包企业转型”。2003年2月，建设部为了进一步推动工程建设项目组织实施方式的改革，出台了相关文件，要求各地鼓励具有勘察、设计或施工总承包资质的企业通过改革和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构和项目管理体系，打破行业界限，允许勘察、设计、施工、监理等企业按规定申领取得其他相应资质等九条措施来培育和发展项目总承包管理。

另外，在新型建造模式下，尤其是在装配式建筑发展的起步阶段，技术体系尚未成熟，管理机制尚未建立，社会化程度不高，专业化分工没有形成，企业各方面能力不足，尤其是传统模式和路径还具有很强的依赖性。如果单纯地发展装配式，甚至唯“装配率”论，或者用传统、粗放的管理方式来建造装配式建筑，难以实现预期的发展目标，需建立先进的技术体系和高效的管理体系以及现代化的产业体系。因此，必须从组织方式入手，注入和推行新的发展模式。工BIM教程程总承包管理模式是现阶段推进建筑产业现代化、发展装配式建筑的有效途径。

1.新型建造组织模式构建

由建筑工业化的标准化设计、工厂化生产和机械化安装等特点可知，建筑工业化项目中设计-生产-施工之间的联系相比传统建造方式更为密切，各参与方之间的协作能力要求也大大提高。结合传统的总承包项目管理模式并应用较为成熟的BIM、BFID等技术，构建适合建筑工业化的组织模式对推广和应用装配式建筑有着积极的影响。新型建造方式项目全阶段实施工程总承包管理模式各方之间组织参与见下图：

建筑工业化中工程总承包模式组织示意图

（1）设计阶段

新型建造组织模式的设计阶段应充分发挥设计单位的主导作用和工程总承包商在设计单位和构建生产单位及施工单位之间的管理协调作用，业主只需在关键节点进行审核把控。

工程总承包商需要建立针对建筑工业化项目的信息平台，从最初的设计阶段开始就要求各方将相关信息共享至该平台。总承包商负责信息平台的运营和维护等工作。在设计过程中，总承包商应在信息平台上对设计单位的成果进行分析，核查在施工过程中是否会出现碰撞冲突等问题。施工图设计完成后，构建生产企业应作为设计的主导单位来完成设计阶段剩余的构建拆分设计及相关的模具设计。总承包商应安排设计单位作为指导单位辅助构建生产企业，并审核相关的构建拆分设计是否满足设计规范。施工单位也应对相关的构件拆分设计提出在施工阶段可能会存在的问题，并联合构建生产企业完成构建在吊装安装完成后相关的一系列支撑和维护结构的设计等。

（2）生产阶段

不同于传统建造方式中建筑结构部件的现场浇筑，新型建造方式和传统建造方式关键区别之一就是实现了建筑结构部件的工厂化生产。在工程总承包的组织模式下，业主只需对预制构件的型号、标准等提出要求，工程总承包商负责预制构件的采购和质量控制等。通过信息平台，实现预制构件在运输、存储、施工吊装过程中的实施管理。工程总承包商还应协调设计单位对构件在生产过程中因设计缺陷而造成的相关问题给予协助。

预制构件生产商可根据工地的施工情况调整相关构件的生产的进度，同时保证构件运输单位能够及时按照预定的时间将构件运送至施工场地时期满足施工安装的需要。

（3）施工阶段

新型建造方式的施工阶段主要是进行预制构件的安装与固定以及在预制构件的拼装部位进行混凝土现场浇筑加固等操作。在实际施工前，总承包商应联合施工单位通过信息平台预先对施工过程进行模拟，检测施工过程中潜在的风险点，在实际施工中进行针对性预防。

工程总承包商在布置施工方案是应选择能力匹配的施工单位，并指派构件生产企业协助施工单位进行安装，并控制安装过程中的技术问题及安全隐患。在构建搭接完成后，总承包商可利用信息平台进行跟踪，指定施工单位和构件生产企业对构建的日常养护和模具拆除等共同指定相关工作方案，并交由施工单位具体实施。

（4）运营维护阶段

新型建造项目完成建设交付使用后，由物业公司负责项目的运营维护。业主应事先与工程总承包商斜顶在项目完工后成立专门的售后服务小组负责解决物业公司呈报的项目在运营过程中出现的若干问题。在售后服务小组人员的构成方面，工程总承包商既要有懂得相关预制构件只是的技术人员，也要有具备相应能力的施工人员。

2.新型建造组织方式优势

基于新型建造项目“设计标准化、生产工厂化、施工装配化、主体机电装修一体化、全过程管理信息化”的特征，唯有推行工程总承包管理模式，才能将工程建设的全过程联结为完整的一体化产业链，全面发挥装配式建筑的建造优势。具体表现在以下几点：

（1）有利于实现工程建设的高度组织化

在新型建造组织模式下，投资建设方只需集中精力完成项目的方案设计、功能策划和交楼标准，扩初设计、施工图设计和节点图设计等全部交由工程总承包方完成。这种管理模式，从设计阶段，总承包单位就开始介入，有利于实现在总承包方统筹管理下的设计方和其他相关方的高度融合，有效打通“建筑、结构、机电、装修一体化”，实现工程建设的高度组织化，有效保障工程项目的高效精益建造。

（2）有利于实现工程建造装配系统化

新型建造建筑是由建筑、结构、机电、装修四个子系统组成，四个子系统相对独立又各自协同，且从属于大的建筑系统，整个大系统是装配式，各自子系统同样为装配式。这个系统工程只有通过一体化全过程的工程总承包模式来进行系统性装配，做到在产品的设计阶段，就全面考虑制造、装配的系统性和完整性，才能真正实现“设计、制造、装配的一体化”。否则，设计、制作和装配就会脱节，就有悖于装配式建筑的规律特性，发挥不了装配式建筑的优势。

（3）有利于实现工程建造成本最低化

新型建造方式和建筑产业现代化能够显著提高建设生产效率、提升建筑品质、增强行业的综合效益，顺应国家供给侧结构性改革的要求。在现阶段发展工程总承包模式，能有效消解装配式建筑增量建造成本，该模式便于从系统性装配的角度，考虑设计产品的加工环节和装配环节，一体化制定设计方案、加工方案、装配方案，实现设计-加工-装配的协同推进，保障设计产品利于工厂化制作、机械化装配，能有效促进工程建设工期更快、成本更省，使装配式建筑的工业化优势得以充分体现；总承包企业作为统筹者和主导者，能够全局性地配置资源、高效率地使用资源，充分发挥全产业链的优势，统筹各专业和环节之间的沟通与衔接，减少工作界面，避免浪费，实现项目层面上的动态、定量管理，显著降低建造成本和综合成本。

（4）有利于实现工程建造管理精细化

实现新型建造有两个核心要素：一个是技术创新，另一个是管理创新，但在推进过程中我们更多地注重了技术创新。我国建筑业在新技术、新材料的推广应用方面发展很快，单一技术水平与发达国家相比并不落后，甚至有些单一技术超过了一些发达国家。但工程总承包模式摒弃了传统模式的碎片化管理，工程总承包方必须对工程质量安全负总责，在管理机制上保障了质量安全管理体系的全覆盖和严落实。借助于BIM技术的全过程信息共享优势，工程总承包方统筹安排设计、采购、加工、装配的一体化建造，能有效避免工程建设过程中的“错漏碰缺”问题，有利于减少返工浪费，全面提升工程质量、确保安全生产，适应了“美丽中国、健康中国、平安中国”的发展要求。

（5）有利于实现工程建造过程绿色化

新型建造方式下的建筑在“节材、节水、节能、节地、节约人工和环境保护”方面具有明显优势。工程总承包模式打通了项目规划、设计、采购、生产、装配和运输全产业链条，有利于在每个分项、每个阶段、每个流程上统筹考虑项目的绿色建造要求，避免各自为战、互不协同，能更好提升装配式建筑在节能环保上的贡献率，进一步适应“绿水青山”的发展要求。

（6）有利于推进建筑产业发展社会化

采用新型建造组织模式，有利于从“技术、管理、市场一体化”的角度，建立技术协同标准和管理平台，更好地从资源配置上，形成工程总承包统筹引领、各专业公司配合协同的完整产业链，有效发挥社会大生产中市场各方主体的作用，并带动社会相关产业和行业的发展，有力提升建筑产业的社会化发展水平。

三、现有的新型建造组织模式分析

在发展工程总承包模式的过程中，出现了不同的工程总承包模式，以下通过不同模式的具体案例，分析该模式的优点和阶段性缺陷。

1.模式一：融投资+总承包管理模式

施工承包商站在项目投资商的高度，在保证社会责任的基础上，使融资运作贯穿项目建造的全过程，提升项目总承包与业主监督的层次。通过项目投资与建造有机的、集成相关社会因素和生产要素的项目，规范、提炼和升华项目建造的各种管理活动。将融资、设计和建造三位一体、符合总承包商运行需求的一种创新模式。

（1）案例分析：南京某某地铁项目

南京某某地铁项目全长有67.4公里，共有32个站点,一期工程全长25.15千米，计划投资104.5亿元。以土建标为例，项目总投资估算约为7亿元，其中:工程建设费用总额5.91亿元，融资费用1.09亿元。某铁道公司中标将组建南京某某地铁工程土建标BT项目公司,招标人要求项目自有资金的投入不得低于工程建设费的35%,公司拟出资2.1亿元，占工程建设费的35.5%,建设期的债务资金投入占工程建设费的64.5%,这部分资金需要向银行进行融资。

项目融资的所有责任都转移给民营企业，减少了政府主权借债和还本付息的责任；政府可以避免大量的项目风险；组织结构简单，政府部门和民营企业协调容易；项目回报率明确,严格按中标价实施,政府和民营企业之间利益纠纷少。

但因项目前期过长，投标费用增加；资本金比例较低，对投资公司筹集还款资金形成了巨大的压力；项目投资商业气氛不足，受诸多因素影响，没有有效利用资源优势；风险分配不合理，投资方和贷款人风险过大，加大了融资难度。

（2）常见的组织管理现状

投融资+总承包模式既不是单纯的投资活动，也不是简单的设计加建造活动。它将传统的生产经营与资本经营相结合，以金融工具、资本市场和基础设施项目为载体，特别是政府基础设施项目市场化、企业化运作，借助项目融资的特点解决建设资金来源问题，借助工程总承包特点解决优化设计和精细化建造问题，把项目总承包管理方式及企业与相关社会因素有机的整合和优化配置，使承包商、业主实现社会、经济效益双赢。

但由于设计管理由业主负责，设计的错漏碰缺项变成了项目盈利的主要关键点之一；同时业主对总承包方提出的优化变更管理较严，项目技术创效难度大。总承包方无法也没有能力统筹施工图设计和各专业深化设计的交叉复核，项目设计变更频繁，虽增加了商务创效点，但同样也存在工期、质量的重大风险。工程总体合约规划和发包招标基本由业主完成，对合约架构、工作包拆分、工作界面梳理等方面均存在或多或少的问题，加大了总承包方施工协调管理的难度，同时也造成很多工程尾项收尾较慢。总包承包方对甲指分包的管理，负有管理、协调、配合的责任，却缺少实质的管理权力和有效的控制手段。

2.模式二：采购+施工的总承包管理模式

采购+施工总承包模式是因设计相对独立，或业主因未知风险多而自己承担大部分管理风险，对“设计-采购- 施工”模式工程进行直接拆分，把设计环节单独拿出来分包，另外把采购和施工合并分包。在这种模式下，有关设备选型、采购、工程施工均由总承包单位负责，其施工、设备到货、安装调试等方面所出现的问题由总承包单位协调解决。

（1）案例分析：杭州某某商务金融用房项目

杭州某某商务金融用房项目为某金融公司总部大楼，总建筑面积为31.25万㎡，坐落于杭州著名旅游景点西湖风景区旁，三面环山，属于山坡地势。

该项目业主将投标划分为商务标和技术标两大阶段。采取技术准入的方式进行承包商的初次筛选。只有技术服务阶段评审合格的投标人才有资格进入商务报价阶段，业主对技术标阶段的投入不予补偿。施工总包负责现场所有相关的管理工作，含招标人委托的专业分包（工程+前期）的管理工作；除政府垄断性工程、少量甲方集采或指定分包工程外，其他均纳入施工总承包负责采购、深化设计、施工。由于该项目是基于施工图设计的总承包模式，目前土建深化设计能力偏弱，无法满足业主需求，制约深化设计进度；另外，在分包履约方面，总包对分包履约管理体系还需完善，分包商深化设计能力不足。

（2）常见的组织管理现状

此模式在目前最大限度的降低了业主的风险，对总承包设计管理（质量审核、深化设计进度和质量统筹）、商务管理（合约规划、分包资源、分包履约管理）、工程管理（现场进度、品质、安全文明、公共资源施工管理）等方面提出了更高的要求，对项目管理团队总包管理能力也提出了很高的要求。设计优化和设计评审、交付标准和技术标准的完善被业主前置到技术标投标过程完成，大大降低了项目承接后技术创效和商务创效的空间。

在设计深度不够时容易出现设计与采购-施工脱节的现象。这时业主方的设计协调力量就必须加大，在协调不力时会影响整个项目的建设进度。在这种模式下，业主在设计协调、采购技术把关等方面参与较多，如果项目过于庞大和复杂，在业主人力资源紧张的情况下，会对项目建设的进度、质量造成一定影响。

3.模式三：设计+施工的总承包管理模式

设计+施工总承包指的是工程项目初步设计完成或进行了可行性研究后，按工程的施工夜店，把工程项目的设计和施工打包委托给具备设计施工总承包资质的企业或单位，由承包的企业或单位按照合同约定负责工程项目的设计于施工，并全面负责该工程全过程中的成本、造价、工期、进度、安全与质量等。

（1）案例分析：长沙某某隧道项目

长沙市南湖路某某隧道项目采用设计－施工总承包模式，项目实施过程中，积累了相关成功经验。根据投标技术标书及项目实施性施工组织设计中工期安排，江中盾构段采用一台盾构掘进，完成北线掘进后，盾构解体、转场开始掘进南线，由于受东岸工作井管线迁改和征地拆迁的影响，导致无法按原计划施作盾构始发井，由于盾构施工为本工程的关键线路，由此造成本项目总体工期滞后约3个月。从设计－施工总承包合同出发，如继续采用一台盾构，工期、履约难以保证。联合体及时向建设单位及市政府相关单位申明增加第2台盾构的必要性，最终政府投资审计局同意签订增加第2台盾构补充合同，并在原总包合同基础上增加费用约2千万元。根据现场成桩情况及以往的施工经验，现场施工人员对围护结构提出优化方案，并通知设计院进行相关验算，最终经联合体内部讨论及组织分析，在保证安全、可靠、施工可行的前提下，河西明挖段围护结构现有设计具有优化的可能。

（2）常见的组织管理模式现状

设计施工总承包模式主要是通过对勘察、设计、施工进行总价承包，既保证工程质量又节约投资，降低业主在工程施工过程中的风险，且充分发挥设计和施工的潜力，最小化成本成就最大化的利润，尤其在政府投资的大型公共设施项目中尤为明显，在政府投资预算有限的情况下，能顺利完工交付使用，使政府和企业达到共赢的局面。

但设计与施工脱节总承包优势发挥不明显，项目中标单位虽然为设计施工联合体，但在项目施工过程中，仍然沿用设计与施工分开管理的模式，设计院只负责出施工图纸，而现场施工由施工单位负责。两者单独办公，分开管理，设计施工处于分离的状态，存在设计的图纸不便于施工，施工过程发现的问题未能及时通知设计的现象。工程量差问题突出，项目建设成本风险增大设计－施工总承包模式下，招标人不提供工程量清单，由投标人依据招标文件中包括的有合同约束力的图纸以及有关工程量清单的国家标准、行业标准、合同条款中约定的工程量计算规则进行编制。

4.模式四：设计+采购+施工的总承包管理模式

设计+采购+施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。

（1）案例分析：

1）深圳万科某某写字楼项目

深圳万科某某写字楼项目工程建筑面积8.25万㎡，建筑高度153.7米，属于一类超高层公共建筑。项目采取V+EPC合作模式，工程总承包方与业主方联合组建EPC项目管理团队，总承包方为业主提供“报批报建管理、设计管理、合约招采管理、建造管理、竣工及交付”等项目全过程的服务。该项目是万科集团投资的国内最顶尖的自用办公写字楼，业主方利用总承包方在高端写字楼领域庞大的数据积累，通过对标形成了最具价值的工程实施方案。目前，项目已荣获“深圳万科2016年度最佳创新奖”。

该项目合约内容为：总承包方承担部分设计管理+土建、安装工程深化设计+采购施工（其他采购暂未确定）+施工总承包管理；总包方协助业主对报建施工图之前的设计管理工作，并主笔编制《工程交付标准》（初稿）；总包完成精细化施工图设计和深化设计；全生命周期的BIM应用，BIM精度不低于LOD400。

2）重庆华南城某某项目

重庆华南城某某项目规划总建筑面积1350万平方米，前期计划投资额超过200亿元人民币，项目包括展示交易区、中央公园商业休闲区、配套生活区和物流仓储区四大功能区，涵盖酒店用品、副食品、汽摩汽配、家具建材、小商品、纺织服装、五金机电等业态，集商业批发市场、仓储物流配送、综合商业配套、电子商务平台、会议展览、高档生活配套、综合物业管理、特色旅游等多种功能于一体。

该项目总承包方主要承担项目设计管理与建造管理工作，同时在报批报建、合约招采等方面配合管理，探索出“以设计管理为核心、各版块高度融合”的EPC项目总承包管理模式。项目总结形成“三个阶段、四个融合、八项管理”的管理理念，统筹体现EPC项目管理中设计、招采及施工的联动性。在初步设计、施工图设计及深化设计三个阶段将招采、成本、功能及施工这四个方面高度融合，过程中对流程、进度、标准维护、提资与接口、设计评审、设计文件、分包招标技术文件、材料设备报审等八项内容进行管理。该项目在三个月内完成设计方案与图纸评审、系统性及专业性优化方案等工作，降低成本达2000万元。同时，项目在报批报建、合约招采、建造与计划等各项工作中以“配合设计，高度融合”为原则展开，有效保障了工期。

（2）常见的组织管理现状

项目总包需整合各专业深化设计能力，在规定时间内完成相关的深化设计BIM培训（精细化施工图设计），由于工期时间紧张、深化设计人员能力不足，可能产生深化设计滞后，影响包干价确定的进度风险，同时可能因深化设计质量造成错漏碰缺项引起的商务风险。总包方缺乏设计管理经验和方法，统筹管理各专业深化设计进度和质量能力不足。

5.模式五：设计+采购+施工+运营的总承包管理模式

该模式是在设计+采购+施工总承包模式上的眼神，加入试运行（竣工验收），最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

（1）案例分析：上海虹桥某某商业综合体项目

该项目位于上海虹桥枢纽核心区，是业主方开发的首个EPC项目，总建筑面积13.88万平米（其中地下室建筑面积6.3万平米），建成后将是以办公、商业为主要物业类型的中高端商务综合体。本项目的成功试点为业主方开启了全新的项目运营模式。

该项目的合约内容为：业主在方案图出来后，确定初步交付标准,通过初步交付标准确定各专业的费控目标,以总费控目标签订总包合同。总包在初步交付标准和费控目标基础上进行设计管理。专业施工图确认后进行包干价核定，单项包干价与费控目标控制在5%以内，总费控不得调整。业主负责方案的确定和交付标准的确定，总包单位承担所有施工管理工作，负责管理施工图设计、专项设计、各专业的深化设计工作，总包承担从施工图开始到竣工备案交付使用的各项报批报建工作；专项设计和各专业深化设计需得到业主、设计院及业主委托的顾问公司审核。合约规划、招标采购基本由总承包单位负责，个别专业由业主集采。

（2）常见的组织管理现状

设计管理方面：由于从施工图开始的设计管理由总包负责，设计的错漏碰缺项由总包承担；由于业主的交付标准和设计管理权责界面不清晰，造成总包与业主在设计管理过程中的争议时有发生，业主对总包提出的变更管理更加严格，项目设计优化的空间进一步缩小。由于设计管理界面和管理流程不清晰，造成部分设计成果决策缓慢，严重影响设计进度。设计管理基本处于事后管理状态，未对施工图设计、专项设计及深化设计统筹管理，设计质量、进度及成本不受控，存在工期、质量、成本的重大风险。缺乏主动完善交付标准意识，不能有效支撑设计管理、商务合约管理和工程管理。深化设计与招采的关联项不清晰，采购延误，影响深化设计进度、进而影响总体进度与成本。

合约商务管理方面：除土建范围内的自行采购外，其他工作包基本采用收取一定的总包管理费直接分包。对专业工程与业主进行包干价谈判基本依托专业单位，推进速度不受控。项目对专业分包的采购管理缺失，基本处于“以包代管”的状态，项目后期履约风险较大。

工程施工管理方面：各专业工作穿插时间和空间关系，公共资源的统一规划、使用、管理（塔吊、电梯、道路、平面、共用脚手架体、临设等，与土建项目划分明确），各工作包的具体界面，分包进度、质量、安全管理，总包和分包的安全、质量管理权责划分等需明确。需指定合理的施工总控计划，仅对各专业计划进行简单合并，各专业施工穿插时间关联性不强，未考虑设计、采购进度与施工的关联，无法有效执行进度跟踪和风险分析，管理过程中无法防范履约风险未建立计划管理体系，无法进行有效的分级管理。

6.新型建造组织模式需要解决的问题

根据上述案例分析，在推动新型建造组织模式过程中，还存在一些问题：

（1）目前绝大部分装配式建筑项目仍沿用业主大包大揽、分块切割的管理模式，导致设计、生产、施工、运维等多环节多专业难以有效协同，装配式建筑的优势并没有体现。

（2）与工程总承包模式相配套的监管机制还不够健全。涉及招投标、资质管理、审图制度、造价定额、施工监理、质量检测、竣工验收等相关配套制度，还需要政府加快完善，如工程总承包招投标等制度，还需要从立法层面进行改革。

（3）当前有些装配式项目推行的工程总承包管理模式，还只是施工总包管理模式的简单延伸。工程总承包企业还需要结合装配式特点，以完善装配式建筑集成技术体系为基础，优化整合全产业链上的资源配置。

四、新型建造组织方式展望

新型建造方式采用工程总承包模式应是大势所趋，应全面推进工程总承包机制，还应从以下几点出发：

（1）完善相应的行业管理机制

装配式建筑是一项系统工程，与之对应的工程总承包管理机制同样是一项系统工程，需要政府加强宏观指导和协调，完善相关配套政策，建立工作协调机制。要加强对建设单位项目发包管理 ；要完善工程总承包项目招投标管理 ；要加强对工程总承包企业分包管理 ；要进一步明确工程总承包企业的责任和义务 ；要完善工程总承包项目的风险管理和质量安全监管。

（2）提升工程总承包企业能力水平

工程总包企业要建立完善的总承包组织机构，健全与资源配置和价值贡献相匹配的利益分配机制，形成项目设计、制造、采购、装配各阶段协同建造的管控体系。此外，还要加大技术创新力度，不断优化提升行业技术体系、技术标准、技术工法的先进性、系统性和科学性，增强设计主导下的系统性装配和一体化建造能力，不断提高管理效率和工程品质。

（3）做好工程总承包人才队伍培育

结合装配式建筑技术体系和管理模式要求，从全产业链发展角度出发，积极培养、配置建筑工业化相关的复合型人才。政府、高校和企业要形成合力，在提升管理团队能力素质和工人队伍职业技能方面，加大针对性的职业教育力度，切实做好装配式建筑领域人才队伍的能力建设。

（4）推进装配式建筑的产业联盟建设

装配式建筑是生产方式的巨大变革，企业是推动生产关系适应生产力发展的重要市场主体。在装配式建筑推行工程总承包管理模式的发展初期，尤其需要在行业内培育一批有较强技术实力和竞争能力的龙头企业，明确其责任主体和引领地位，发挥其统筹集成能力，带领装配式建筑全产业链相关产业的一体化发展。

作者：毛志兵 李云贵 郭海山

文章来源：建筑工业化装配式建筑网

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