房企“标准化”革命 地产行业挣钱变得不容易

万科、龙湖、万达等龙头房企率先尝试产业、IT或产品的标准化，这是挡不住的行业潮流

2008年之前，“窗框漏水”排在万科所有项目业主投诉第一名，投诉率接近50%。

但在此后万科用“产业化”模式建设的楼盘中，这个数字降到了零。

同样的“漏水”问题，龙湖有另一套处理办法。2011年，龙湖上马了一套客户投诉及工程质量追踪系统。这套系统的原理是，通过物业这个神经末端，把所有的客户投诉收集归类，分为150多种。然后，将这些信息追溯至土建工程师，并与人力资源系统打通，纳入绩效考核系统——投诉与相关人员未来升迁、奖金挂钩。

同时，这150多种投诉还将最终追溯到承建标段的乙方——总包和专业分工方，再与成本系统打通，进入龙湖的战略分工方体系，直接影响“金牌战略分工方”的评选。那些投诉超标的乙方有可能因此被剔除出龙湖的合作名单。

龙湖的这套“跨职能协作IT平台”管理体系，和以万科为代表的“住宅产业化”，成为房地产开发商标准化探索的两大流派。此外，SOHO中国、万达等多家大型开发商，也已投身这场“标准化”大潮。近年来房地产业逐渐成为一个“被周期性宏观调控”的行业，过去基本拿到地就能赚钱，而现在却日益成为一个高风险行业，一些危机意识较浓的大开发商开始了精细化、标准化作业的努力。到了2012年，“精耕细作”更成为房企占领生存制高点的大问题。

所谓标准化，按照定义，是指“在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动”。现在，房地产开发商们为“标准化”延伸了更多的内涵。

挡不住的潮流

“房地产行业的发展其实很幼稚，供应链割裂，管理粗放。但这已经难以为继。现在大家都在想怎么把这个行业做得更标准化。”龙湖地产执行董事兼首席市场官秦力洪向财新《新世纪》记者表示。

就在这轮房地产调控之前，房地产还基本上是个“只要能造出来就不怕卖不出去”的市场；随着调控步步深入，部分开发商开始意识到“过去一去不返，行业政策已彻底转向”，一场从传统的粗放式管理向精细化转变的行业大戏，正拉开序幕。

“我们现在进入了‘下半场’，游戏规则发生了变化，开发商要有不同的‘踢法’。”万科总裁郁亮2011年底曾向媒体表示。他认为，竞争将转移到“软”实力方面，包括建筑质量、 运营管控，以及更灵敏的市场神经和更高效的IT支持等等。

多数大开发商已经感受到了这股挡不住的潮流。“这是绝对要发生的行业变革。”龙湖地产信息中心总监万国锋向财新《新世纪》记者表示，“大家一定得从手工画制升级到CAD（计算机辅助设计），从二维的平面图升级到3D虚拟搭建。”

未来政策变幻莫测，市场环境日益“挑剔”，人工成本节节走高，这些都加速了产业标准化的革命进程。

人力成本甚至是比行业调控更直接的压力。秦力洪向财新《新世纪》记者表示，“现在最大问题还不是钱，是找不到人。在龙湖，做建筑基础工作的工人平均年龄达45岁左右，基本没有小伙子。随着服务业的发展，新一代农民工都不愿意上工地了。人工成本比三年前至少增长了一倍，人口红利已近尾声，我们感受非常明显。”

建筑行业对劳动人口结构的潜变十分敏感。据统计局今年1月发布的2011年人口总量及结构变化情况显示，中国15岁-64岁劳动年龄人口比重自2002年以来首次出现下降。2011年，中国劳动年龄人口比重为74.4%，比上年微降0.10个百分点。国家统计局称，尽管未来几年该比例会有小幅波动，“但对劳动力供给问题需要给予更多关注”。

人口学家、清华－布鲁金斯公共政策研究中心主任王丰对财新《新世纪》记者表示，劳动年龄人口比重下降、城镇人口比例过半，意味着中国人口结构出现根本性变化，中国已告别农业社会，进入工业化社会，中国过去高度依赖城乡分治、享受人口红利的发展路径将不可持续。

这种变化也促使万科加速“产业化”实践。万科建研中心负责人向财新《新世纪》记者表示，“日本产业化的经验是，在同样质量标准的前提下，产业化项目的工人数量比传统项目减少超过一半。随着人工成本上升，工人平均年龄逐渐提高，中国的工人也会往这条路上走。所以我们希望尽早启动产业化。”

万科实验

在位于东莞的万科建研中心，财新《新世纪》记者看到，机器把一根长条钢材连续三次弯曲90度，形成一个规整的正方形。整个过程都由机器完成，而在传统的建筑工地上，这种工作一般都由工人手工操作完成。

万科建研中心负责人向财新《新世纪》记者表示，“产业化主要解决保证建筑质量和降低人工成本两个问题。现场浇注等工作还难以避免传统手工操作，但相当部分装配式操作，是能够在工厂里通过机器统一生产的，可以最大限度地保证产品质量，保证零误差。”

产业化住宅，又称装配式住宅，指把盖房子需要的构件，如PC楼板、墙板、钢筋等在构件厂做好，再运到现场来组装，整个过程与汽车生产流程类似。上述建研中心负责人介绍，万科承建的深圳龙华008地块就是产业化住宅，项目质量好、效率高，而且工地用工最少。工人刚开始做时觉得难，但盖了几层房子操作熟练后，就会觉得标准化装配又快又好。

万科的产业化已不再是“概念”，而是将住宅变成了可复制的产品。从1999年最早的“住宅研发中心”开始，到2011年，万科已开工产业化住宅面积273万平方米，分布在北京、上海、深圳和成都四大区域的14个城市。

不过，要实现向工地大规模推广，万科还需解决两个基本问题，即运输问题和总体建安成本的控制。华南是万科的重镇，尚可依赖珠江水系走水运，但要把工厂化的构件运到北方，运输成本就要大大提高了。

为此，万科在北京、上海、深圳三大区域发展了大型构件厂，通过位于东莞的建研基地研发技术，制定标准，然后把技术输出给这些区域构件厂，给予配套的指导培训，让他们按照万科的要求提供产品，再就近运到工地。

“工业化一定要就近运输，远的话就失去意义了。”上述建研中心负责人透露，万科北京长阳半岛项目和回龙观金域华府项目，都是使用北京构件厂产品建设的产业化住宅。

但是，由于目前国家尚未出台产业化的规范标准，万科仍面临着资源整合和技术应用的问题。“我们需要筛选培训下游产业链的构件厂，寻找具备施工能力的总包单位，寻求长期的战略合作。在技术研发应用方面，因为国内前无古人，而国外经验也不能照搬，很多东西还需要我们自己摸索。”建研中心负责人向财新《新世纪》记者表示。

万科在产业化摸索中，可称初见成效的是对总体建安成本的控制，“产业化的成本比传统模式大概每平方米多二三百元，但若结合政策补贴和规模效应，能做到和传统模式打平，甚至更省钱。”上述建研中心负责人透露，北京长阳半岛项目加上政府补贴，成本基本上和传统模式打平。不过，产业化的作用不在于成本节约，而是提高效率。据他介绍，万科的产业化项目能够比传统项目的完成速度快30%-50%。

“我认为产业化的春天快到了”，郁亮向媒体表示。据他介绍，深圳、上海、北京、沈阳等城市都出台了相关的补贴政策。例如北京，对产业化住宅，政策规定在原规划的基础上奖励不超过总建筑面积3%的建筑面积。

不过，产业化产品难免形态单一。所以万科目前多在承建的政府保障房或中档楼盘中推广产业化，并不打算在高档住房、别墅中采用。

龙湖IT图景

定位于中高端产品，尤其别墅产品的龙湖，走的是与万科截然不同的路数。“万科是实体工厂化，这可能适合万科，但不适合我们。龙湖擅长的托斯塔纳风格，需要集成工艺和方法，但最后还是要靠农民工一砖一瓦地在现场组装实现。”秦力洪向财新《新世纪》记者表示。

龙湖的策略是运用IT平台管理体系，来实施对工艺和方法的集成、监督与管控。IT管理体系的末端在物业，龙湖将业主投诉集中分析，归到相应的工程师和工程分包方，并与人力资源系统打通，与相关人员升迁、绩效挂钩。在工程质量追踪系统里，排名后三分之一的工程分包方年度绩效考核不能得A，而“金牌战略分工方”则可以在龙湖未来的招标里比别人享受一定的优惠。

“如果分包方的质量持续排名靠末，我们就可能取消分包资格。对他们来说，要想得到未来潜在的千万元利润，就应该在现在多花两百万元把事情做好。”秦力洪向财新《新世纪》记者表示。

经过十年的探索，龙湖已经完成了收益预测测算系统、成本系统、CRM系统等多套系统的建设，目前龙湖的IT系统已更新至第四代。

“在组织规模扩大的过程中，仅仅靠人是不够的，必须要有一套低成本的工具，使企业管理层的思路、企业制度得以固化，防止公司管理在扩张中变形，并在操作效率上得到保障。这是龙湖建设IT系统最大的诉求。”龙湖地产信息中心总监万国锋向财新《新世纪》记者表示。

2011年10月中旬，龙湖启动了代号为“抢收华东”的促销行动，该轮促销在上海和杭州两地三个项目（上海郦城、上海好望山和杭州香醍溪岸）同时展开，以限时团购策略推出近1000套房源，五天内共收回认购金额近20亿元。但华东的另外两个城市——无锡和常州并未加入此次“抢收”行动。

“为这种价格调整策略提供决策支持的，是背后一套成熟的价格测算、价格规划审批和收益测算系统。”万国锋称，龙湖的定价有七步法，运营系统自动分析价格调整对关键指标的影响，指标包括：内部收益率、净利润率、毛利率、货值去化率等。

从项目负责人到地区公司负责人再到集团，所有人服务的不是一个单品或阶段性的消费行为，而是这个项目总体投资的指标。“我们是一个集成公司，如果内部没有一个很强的、惟一的控制指标，前端的反应就会迟钝，无法打像‘抢收华东’这样的仗。”万国锋说。

在龙湖，每天上班第一件事就是打开OA系统，大到开盘价格审批，小到领一个本、一支笔，所有工作都通过这套OA系统完成，一个项目的开盘价格从测算到一路审批，一两个小时即可完成。

明源软件副总裁、明源地产研究院院长姚武向财新《新世纪》记者表示，以前开发商利润主要来源于土地增值收益，但在持续调控、竞争激烈、利润摊薄的市场环境下，通过运营管理增加的收益在利润中的占比将越来越大。据明源地产研究院测算，过去土地开发溢价占到收益的三分之二，而运营效益只占三分之一。而现在，运营及成本管控越发重要，“省钱即挣钱”、“好钢用在刀刃上”以及成本价值工程是当前房企成本管理的三大策略。

龙湖的IT系统不仅提升了运营管理效率，还降低了成本。像北京大兴龙湖时代天街项目的楼面价约7500元/平方米，开盘价是11800元/平方米，很多人认为该项目根本做不出利润。

但据万国锋介绍，龙湖通过IT系统控制成本，最后仍保持了一定空间的价格调整余地，仍能保证微利。“IT就像人的神经网络，当大脑发出指令时，我能够保证最末端的操作是准确、精确的。”万国锋表示。

不过，在调控政策复杂多变的市场形势中，龙湖的收益测算系统仍面临着巨大考验。“基于当前的假设，它的精确度是可以保证的，但它不能保证明年。明年调控形势如何？当假设变化时，各部门就需要不断更新条件，这对我们来说是很困难的。”秦力洪坦承。

下一步，万国锋希望建设一个开放的“跨职能协作IT平台”，把各个系统打通，那时公司运营的效率会有更大提高，这个计划已经排到了2015年。

对冲市场风险

明源软件是一些房地产公司的IT系统设计商。姚武对财新《新世纪》记者分析称，房企IT化过程跟其他行业基本一致。第一阶段是部门级运用，通过电算化提升计算、统计、查询和资料整理等工作的效率；第二阶段进入跨部门协同的管理，比如常见的ERP，这个阶段注重管理的标准化，以及跨专业线的协同合作；第三阶段则是站在企业集团层面的经营视角，需要以测算经营风险和收益为核心的IT系统的支持。

“现在大部分开发商在第二阶段，而像万科、龙湖这些开发商已经向第三阶段迈进。有的开发商，是先把自己的管理和体系做强了，再去扩张，比较稳健；有的是先做大了，但并不强，反过来再补课。” 姚武说。

SOHO中国也进行了IT化的尝试。潘石屹(微博)撰文称，银河SOHO项目首次应用了“BIM系统（建筑信息模型）”。BIM原是制造波音飞机的技术，以前施工图纸发现不了的错误，只要放在BIM系统上，不合理的地方会很快显示出来。实施BIM系统对于公司的管理、工作流程都是一场革命，在提高了整个工程质量的同时，BIM每年还能节约几千万元的洽商成本，即修改设计图纸等成本。

IT化管理的好处还在于，可以先把房子在网上模拟建出来，所有的材料使用量、成本、管线交叉都通过系统显示出来，系统自动提示怎么安排施工、交叉施工、谁先进场谁后进场。

“这都是未来要解决和广泛应用的。”万国锋向记者表示。“过去用的方法是手工叠图，把各种图放在一起，让有经验的人来读图，但大项目读图很难保证精准度。”因此就会发生类似于种树种到了水管上这样的低级错误。

在万达，标准化改革体现在“模块化管理系统”的广泛应用。万达是国内惟一实现商业地产项目快速可复制的企业，2011年万达新发展项目20个。为了保证所有项目质量、品质的统一性，万达出台了一系列标准化制度。

万达董事长王健林在2011年内部工作总结上表示，“标准出来后，各地公司不用自己去创新，按标准做就可以。如果放任各地公司自己去做，由于管理水平、成本控制能力等不一样，会导致产品千差万别。”

据王健林介绍，2011年万达的豪宅项目正式推出B版标准，同时完成C版、D版精装住宅标准的试点工作，今年将全面推行。商管公司推出租金标准化管理，管理模块同步上线运行。招商品牌库的标准化体现在，以前只要是品牌库的品牌，所有广场都可以引进，不分档次，结果导致广场品牌参差不齐，同时也给员工留下“犯错机会”，商家关系好就什么广场都能进。

去年招商部门把品牌库里的1000多个品牌分成A、B、C、D四个等级，明确规定，A级店只能选A、B级品牌，B级店只能选A、B、C级品牌，只有C级店才可以引入D级品牌，使招商管理更加规范。

王健林所指的“犯错机会”，其实代表了房地产领域的诸多“寻租空间”，而内部透明的管理系统，则能够有效地防范贪腐“触礁”。以龙湖时代天街的收益自动测算系统为例，某套房子的价格从105万元调到100万元，系统就会自动算出全项目收益的变化，包括董事长吴亚军在内，谁对这套房子的价格调整做了审批，系统都一目了然。

在此轮房地产调控中，房地产开发商的销售成绩已拉开明显差距，一些企业表现出良好的“转弯”能力，而一些企业则略显笨拙。“在中国，可以预测的东西是很有限的，只能说在趋势比较明显的时候，你能否尽快调整过来，这是地产公司必须具备的能力。”姚武向财新《新世纪》记者表示。

他认为，大型开发商在对政策的预测上都差不多，但据政策和市场环境变化进行应对、调整的速度却快慢有别，这正反映了他们在运营能力上的差距。“比如万科，集团只关注去化率指标，其他的都基本放权给地区公司了，这样一来，其项目价格调整非常灵活、迅捷。但其他很多公司任何调整都需要层层上报，反应迟钝，这就是原来的基础性工作没有做好。”

据财新《新世纪》记者了解，万科在集团层面只要求地方公司完成“去化率60%”这一目标，其他的所有决策都由地方公司自行研究决定。

在姚武看来，随着房企跨区域、多业态、多项目发展，“过去看单个项目的建设能力，现在要看多项目能否整体协调。不少百亿军团的开发商跟我们说，以他们现在的运营能力，三个月就能调整到位。”

本轮房地产调控已推行近两年，多数大型开发商认为，政策短期内不容乐观，2012年将会非常难熬（详见本刊2012年第2期“ 房地产大考”）。为对冲政策风险，目前开发商都奉守“现金流为上”的策略 。姚武介绍，为开源节流，现在很多房地产公司总裁常亲赴销售现场打气，同时也开始亲自掌控成本和采购管理。

调控大棒下，房地产企业的问题将被逐步且充分地暴露在业绩层面，那些产品结构不对，调整速度慢，运营效率低下的企业，无疑是危险的。

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